Teluvion - Chi siamo e come progettiamo scenari finanziari per

Nome azienda Teluvion

Chi siamo, cosa facciamo davvero

Se il tuo piano finanziario regge solo quando tutto fila liscio, non è un piano: è un desiderio. Noi lavoriamo con piccole imprese che vogliono vedere, nero su bianco, cosa succede ai conti quando il mercato cambia davvero.

Q.: A cosa mi serve davvero la pianificazione scenari?
A.: La pianificazione di scenari finanziari serve a una cosa semplice: evitare che una sorpresa di cassa mandi in crisi l’intera impresa. Partiamo dai tuoi numeri reali, costruiamo insieme uno scenario base, uno pessimistico e uno ottimistico, e vediamo come reagiscono margini, flussi e fabbisogno di liquidità. Il nostro obiettivo non è venderti sogni, ma farti vedere con chiarezza dove il piano regge e dove scricchiola.
Q.: La nostra struttura è piccola, ha senso per noi?
A.: No, non serve un reparto finance enorme. Lavoriamo proprio con team piccoli, spesso dove la stessa persona segue banca, fornitori e budget. Usiamo un metodo in tre passaggi: raccogliamo dati essenziali, impostiamo gli scenari con regole semplici e poi traduciamo tutto in decisioni pratiche su costi, investimenti e cassa. Niente gergo inutile, solo numeri leggibili e azioni concrete.
Q.: Come costruite lo scenario peggiore?
A.: Lo scenario peggiore non è un film dell’orrore, è un test di resistenza. Modifichiamo volumi, prezzi, tempi di incasso e tassi, e misuriamo quanto a lungo l’azienda riesce a sostenere i pagamenti senza interventi esterni. Da lì progettiamo contromosse graduali: cosa tagliare, cosa rinviare, come parlare con banche e fornitori prima che la situazione diventi urgente. Così il rischio resta gestibile, non improvvisato.
Q.: E lo scenario migliore, come lo usate?
A.: Lo scenario ottimistico non serve a promettere risultati, ma a capire cosa succede se le cose vanno meglio del previsto. Verifichiamo se la struttura regge più volume, se servono risorse aggiuntive e quanto capitale viene assorbito dalla crescita. In questo modo la direzione può decidere se spingere, con quali limiti e con quale ordine di priorità. Risultati may vary e il futuro resta incerto, ma le scelte diventano più consapevoli.

Parliamo ora

Chi c’è dietro i nostri scenari finanziari

Il nostro team unisce competenze di analisi finanziaria, pianificazione di cassa e gestione operativa di piccole imprese italiane. Non lavoriamo da torre d’avorio: abbiamo visto dall’interno cosa significa scegliere tra pagare un fornitore, assumere una persona o rinviare un investimento. Per questo la nostra pianificazione di scenari parte sempre dalla realtà dei flussi, non da modelli astratti. Ogni membro del team porta una prospettiva diversa, ma tutti condividiamo la stessa regola: meglio una domanda scomoda oggi che un problema di liquidità domani.

Luca Rossi, responsabile scenari finanziari

Lead consultant e responsabile metodo scenari

Milano e progetti in Italia

Aree di competenza chiave

Pianificazione scenari cassa Analisi margini per linea Relazione con istituti credito Negoziazione condizioni fornitore

Luca coordina i progetti più complessi, con particolare attenzione alla costruzione di scenari base, prudente e ambizioso per le piccole imprese. È abituato a tradurre numeri tecnici in decisioni comprensibili per chi guida il business. Nelle sessioni di lavoro insiste sul legame tra piano economico, cassa e scadenze bancarie, per evitare ottimismi ingiustificati. Il suo stile è diretto, a volte scomodo, sempre orientato alla tenuta nel tempo delle scelte.

Sara Bianchi, coordinamento operativo scenari

Operations director per progetti scenari

Torino, Lombardia e Piemonte

Punti di forza operativi

Pianificazione operativa scenari Gestione tempi incasso pagamenti Analisi impatto produzione Coordinamento team interni

Sara cura la traduzione dei numeri in processi operativi, lavorando con chi gestisce acquisti, produzione e logistica. Il suo compito è verificare che gli scenari non restino solo sulla carta, ma diventino piani di azione con scadenze e responsabilità chiare. È particolarmente attenta all’impatto dei tempi di consegna e incasso sulla cassa, e aiuta le aziende a simulare cambi di condizioni commerciali. Ama smontare l’idea che la crescita sia sempre innocua per la liquidità.

Marco Conti, sviluppo modelli previsionali

Analista finanziario per scenari

Bologna e nord Italia

Competenze analitiche principali

Modelli previsione cassa Riclassificazione dati contabili Analisi sensibilità ipotesi Supporto team amministrazione

Marco segue la parte di modellazione numerica e costruzione dei file di lavoro. Lavora per rendere ogni scenario chiaro, tracciabile e facilmente aggiornabile dal team interno del cliente. È molto attento alla qualità dei dati di partenza e dedica tempo a pulire, riclassificare e spiegare ogni passaggio. Per lui un buon modello non è quello più complesso, ma quello che l’azienda riesce a usare davvero per simulare decisioni e shock futuri.

Elena Verdi, relazione e governance scenari

Responsabile relazione e governance

Verona, clienti centro nord

Competenze di relazione

Sintesi risultati scenari Facilitazione incontri direzione Comunicazione rischio finanziario Pianificazione revisioni periodiche

Elena si occupa della relazione continuativa con gli imprenditori e del coordinamento delle sessioni di revisione. Aiuta la direzione a leggere i risultati dei test di scenario, a preparare materiali sintetici per soci e istituti e a programmare aggiornamenti periodici. Ha una particolare sensibilità per la comunicazione del rischio, evitando allarmismi ma anche facili rassicurazioni. Il suo obiettivo è che ogni decisione importante passi attraverso un confronto strutturato tra scenari.

I valori che guidano il nostro lavoro

Non promettiamo previsioni perfette: promettiamo domande scomode, scenari chiari e nessuna scorciatoia quando si parla di rischio, cassa e decisioni difficili per la tua impresa.

Per noi la chiarezza viene prima della precisione apparente. Preferiamo un modello semplice, con poche ipotesi ben spiegate, a un foglio complicato che nessuno osa toccare. Ogni scenario deve poter essere raccontato in modo comprensibile alla direzione, ai soci e agli istituti. Se una formula non si riesce a spiegare in parole normali, la riscriviamo finché diventa leggibile.; Non nascondiamo il rischio sotto tappeti di slide. Nei nostri progetti mettiamo in prima pagina il caso prudente, con i punti di rottura evidenziati, e solo dopo il caso base e quello più ambizioso. È un modo per ricordare che il futuro non segue i nostri piani e che risultati may vary. Meglio affrontare subito le fragilità che scoprirle quando la cassa è già sotto pressione.; Ogni scenario deve portare a scelte operative concrete. Quando costruiamo il caso base, il peggiore sostenibile e il migliore realistico, ci chiediamo sempre quali decisioni cambiano davvero. Se un numero non modifica tempi, priorità o dialogo con fornitori e istituti, probabilmente è un dettaglio superfluo. I nostri modelli servono al tavolo delle decisioni, non solo in archivio.
Partnership con il cliente
Sostenibilità delle scelte: Non vendiamo soluzioni miracolose né promesse facili. Ogni progetto parte da un confronto onesto su limiti, vincoli e obiettivi realistici. Se uno scenario appare troppo bello per essere vero, lo stressiamo finché non emergono i punti deboli. Il nostro compito è proteggere l’impresa da entusiasmi pericolosi, anche quando questo significa rallentare o ridimensionare alcuni piani.

Il nostro percorso

Team in riunione strategica — 2018

Le prime intuizioni

Nasce l’idea di Teluvion dopo una serie di progetti in cui abbiamo visto piccole imprese in difficoltà perché i loro piani finanziari consideravano solo lo scenario “tutto bene”. Decidiamo di dedicarci a costruire modelli che partano dal caso peggiore sostenibile e mostrino con chiarezza come cambia la cassa al cambiare delle ipotesi.

Analisi dati azienda manifatturiera — 2019

Il metodo prende forma

Sperimentiamo il primo schema strutturato di scenario base, prudente e ambizioso su alcune piccole imprese manifatturiere. Ci rendiamo conto che la chiave non è la complessità dei calcoli, ma la capacità di collegare numeri, decisioni operative e dialogo con banche e fornitori in un unico quadro coerente.

Riunione online con clienti — 2020

Stress test reali

Affiniamo il nostro approccio durante un periodo di forte incertezza, aiutando le imprese a rivedere velocemente piani di cassa, priorità di spesa e obiettivi. Invece di cercare previsioni perfette, puntiamo a scenari flessibili che possano essere aggiornati rapidamente al cambiare delle condizioni.

Schema metodo tre scenari — 2021

Nasce la Mappa

Formalizziamo la “Mappa a Tre Scenari”, il nostro schema interno che guida la costruzione di caso base, caso prudente e caso ambizioso per ogni progetto. Introduciamo anche una checklist per verificare che ogni scenario tenga conto di prezzi, volumi, tempi di incasso, costi fissi e fabbisogno di cassa.

Team in coworking servizi — 2022

Nuovi settori

Iniziamo a lavorare con imprese di servizi e realtà digitali, adattando i nostri modelli a strutture di costi diverse e cicli di incasso più variabili. Questo ci porta a rafforzare la parte di analisi dei flussi e a rendere ancora più semplice la lettura dei risultati da parte della direzione.

Direzione in riunione finanziaria — 2024

Governance e controllo

Aggiorniamo il nostro metodo per allinearlo alle esigenze di governance e controllo interno di imprese più strutturate. Introduciamo cicli periodici di revisione degli scenari e un formato standard di report per il confronto con soci e istituti, mantenendo però un linguaggio semplice e diretto.

Imprenditori italiani al lavoro — 2026

Focus 2026

Rafforziamo il nostro focus sulle piccole imprese italiane che vogliono stress testare i propri piani senza promesse irrealistiche. Aggiorniamo la Mappa a Tre Scenari per il contesto 2026, con particolare attenzione alla gestione della liquidità, ai rapporti con gli istituti e alla comunicazione trasparente del rischio.

La nostra visione

Molti pensano che lo scenario migliore serva a motivare il team. Noi lo usiamo per un motivo diverso: capire quanto stress può sopportare l’azienda se la crescita accelera davvero. Lo scenario base ci dice come stanno oggi i conti, quello prudente ci mostra dove iniziano le difficoltà, quello più ambizioso rivela quanta struttura manca per reggere un salto di volume. Non promettiamo risultati, ma rifiutiamo i piani che funzionano solo se tutto va bene.

Luca Rossi Lead consultant finanziario

Luca Rossi

Luca guida il team di Teluvion dopo una lunga esperienza a fianco di imprenditori che hanno dovuto prendere decisioni difficili con poco tempo e molte incognite. Nel suo lavoro ha imparato che nessun foglio di calcolo può prevedere il futuro, ma può rendere molto chiaro cosa succede se la realtà prende una certa direzione. Per questo insiste sempre sul confronto tra scenario base, scenario prudente e scenario ambizioso, usando regole semplici su prezzi, volumi, tempi di incasso e costi fissi. Il suo obiettivo non è tranquillizzare, ma aiutare chi decide a vedere per tempo dove il piano diventa fragile.

Focus: Scenari PMI

Come vediamo il rischio

Perché lo facciamo

Per noi il rischio non è un mostro da nascondere nelle note a piè di pagina, ma un dato di lavoro quotidiano. Quando costruiamo scenari finanziari, partiamo sempre dal caso peggiore sostenibile, poi risaliamo verso il caso base e quello migliore. In questo modo la direzione vede prima dove il piano si rompe, non dopo. Risultati may vary e il contesto può cambiare in fretta, ma le decisioni prese su scenari chiari sono quasi sempre più solide di quelle prese sulla fiducia.

Past performance doesn't guarantee future results. Prospettiva

Un team che preferisce le brutte notizie in anticipo

Come team abbiamo visto imprese piccole resistere a shock seri non perché avessero più risorse, ma perché avevano simulato prima il colpo. La nostra esperienza nasce da anni passati tra budget, previsioni di cassa e negoziazioni con banche e fornitori per realtà imprenditoriali italiane. Da lì abbiamo creato un metodo interno, la “Mappa a Tre Scenari”, che usa un caso base, un caso prudente e un caso ambizioso per stressare margini e liquidità. Usiamo strumenti semplici, dati essenziali e un linguaggio diretto, perché chi decide non ha tempo per presentazioni complicate. Il nostro ruolo è proteggere l’impresa dagli abbagli, anche quando questo significa dire di no a piani troppo ottimisti.

Strutturiamo scenari base, pessimistici e ottimistici con la stessa logica, per confrontare decisioni senza confusione.

Mettiamo al centro flussi di cassa, scadenze e fabbisogno, non solo conto economico, per evitare false sicurezze.

Evidenziamo in anticipo le soglie critiche, così puoi intervenire prima che si creino tensioni con fornitori e istituti.

Lavoriamo in partnership con il tuo team interno, senza sostituirlo, rafforzando le competenze già presenti in azienda.

Parliamo chiaro

Metti alla prova il tuo piano

Molti piani economici vengono scritti per convincere la banca, non per aiutare chi decide ogni giorno. Noi capovolgiamo la prospettiva: partiamo dalle tue domande scomode e costruiamo scenari finanziari che mostrano limiti e margini di manovra con linguaggio semplice. Durante una call introduttiva analizziamo insieme come stai oggi, quali sono i punti di stress più probabili e quali scenari vale davvero la pena simulare. Non promettiamo risultati, ma ti aiutiamo a smontare le illusioni e a costruire un piano che puoi difendere davanti a soci, istituti e team.

Scopri come

Riduci le sorprese di cassa trasformando ipotesi vaghe in numeri concreti, leggibili e condivisibili con soci e banche.

Bilanci ambizione e prudenza, scegliendo consapevolmente quanta incertezza puoi sostenere senza mettere a rischio operatività.

Allinei direzione, finance e operations attorno agli stessi scenari, così ogni reparto sa cosa aspettarsi e come reagire.

Usiamo cookie tecnici e, solo se li consenti, cookie per analisi e preferenze per migliorare i contenuti sugli scenari finanziari. Puoi gestire le tue scelte in qualsiasi momento nel rispetto del GDPR.